文章來源：本站發布日期：2017-07-13閱讀(du)次數：
在醫院(yuan)發展(zhan)的過程中，梅奧國際認(ren)為要把醫院(yuan)做(zuo)大和做(zuo)強(qiang)，探(tan)究其意義，是(shi)一個過程，其間每個階段(duan)所面臨的不同問題賦予了醫院(yuan)發展(zhan)過程中不同的意義。必須不斷提(ti)升醫院(yuan)的內(nei)在素質，形成醫院(yuan)管(guan)理的五大核(he)心能(neng)力(li)，才能(neng)在發展(zhan)的道路上走(zou)的四平八穩(wen)。
文化管理
文化是(shi)醫(yi)院全體員工一致的(de)價(jia)值(zhi)觀念和(he)行為準則，醫(yi)院文化決定了醫(yi)院的(de)內部凝聚力和(he)外部感染力。文化和(he)理念是(shi)醫(yi)院經營(ying)的(de)基(ji)本思想，在(zai)持續經營(ying)和(he)長期發展過程中，是(shi)打造醫(yi)院優秀團隊(dui)的(de)堅實向(xiang)心力。
流程管理
提高效率的關鍵是流程，實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣。
1.打破(po)職能(neng)習(xi)慣：大家都(dou)只關(guan)注科室的職能(neng)完(wan)成程度和(he)垂直性的管(guan)理(li)控制，科室之間的職能(neng)行為往往缺少完(wan)整有機的聯系，由此導致醫院總體效率下降(jiang)。因此，必須(xu)打(da)破職能(neng)區隔習慣。
2.培養系統思(si)維習慣：將醫(yi)院整體運(yun)作(zuo)的(de)(de)行為視為一(yi)(yi)個流(liu)程(cheng)(cheng)集合(he)，對(dui)這個集合(he)進行管理(li)和(he)控制，強調(diao)全(quan)過程(cheng)(cheng)的(de)(de)協調(diao)及目標化。每一(yi)(yi)件工作(zuo)都是流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)一(yi)(yi)部分(fen)，是流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)節點，它的(de)(de)完(wan)成(cheng)必須滿(man)足(zu)整個流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)時(shi)間(jian)(jian)要求，時(shi)間(jian)(jian)是整個流(liu)程(cheng)(cheng)中最重要的(de)(de)標準之一(yi)(yi)。學會運(yun)用思(si)維調(diao)理(li)工作(zuo)排序，安排合(he)理(li)的(de)(de)時(shi)間(jian)(jian)進程(cheng)(cheng)，限(xian)定(ding)目標數量以及完(wan)成(cheng)時(shi)間(jian)(jian)，這樣才能高效的(de)(de)完(wan)成(cheng)工作(zuo)。
制度管理
從員工來看，制度管理就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；另一方面，員工對這種約束制度并不是特別抵觸，制度實行好會給日常工作帶來便利，如果實行了不適合或者過多強制性的制度那就反其道而行。
從管理(li)者的角度，制(zhi)(zhi)(zhi)度對員(yuan)(yuan)工(gong)的約(yue)束不(bu)能(neng)過緊，否則會如強制(zhi)(zhi)(zhi)性制(zhi)(zhi)(zhi)度那樣壓榨員(yuan)(yuan)工(gong)，使員(yuan)(yuan)工(gong)心(xin)存不(bu)滿。所(suo)以管理(li)者不(bu)能(neng)把員(yuan)(yuan)工(gong)當作(zuo)接(jie)收(shou)工(gong)作(zuo)的機器，必須(xu)在執行規(gui)范管理(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度下，充分發揮其主觀能(neng)動性。不(bu)是(shi)(shi)每個制(zhi)(zhi)(zhi)度都適用于(yu)所(suo)有(you)企業，找到適合自己(ji)公(gong)司體系的制(zhi)(zhi)(zhi)度才是(shi)(shi)根本。
組織管理
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。
1.指揮統一(yi)：一(yi)個(ge)人只能(neng)夠有(you)一(yi)個(ge)直接上司。
2.管理幅(fu)度：有效的管理幅(fu)度是(shi)6-10個(ge)人。
3.分工(gong)：根據權責和專(zhuan)業化來進(jin)行橫向(xiang)與縱(zong)向(xiang)分工(gong)。
4.部門(men)化：把(ba)分(fen)工所產生的同一專業(ye)的員工集(ji)合于一個部門(men)內，由一個管(guan)理者來領導并加(jia)以(yi)協(xie)調。
組織(zhi)設計(ji)的(de)原則是(shi)想(xiang)平(ping)衡權力(li)和責任兩者之間的(de)關系。因此實現組織(zhi)管理需要兩個條件：專業化(hua)與分權。
專業化：所謂(wei)專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業化是個人具有(you)(you)(you)哪一塊專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業領(ling)域的技能知識，在哪些方(fang)面經驗(yan)豐富，讓(rang)這一類(lei)人就負責管理那個部門的工(gong)作。這樣一來專(zhuan)(zhuan)(zhuan)人管理專(zhuan)(zhuan)(zhuan)事，才能有(you)(you)(you)效率有(you)(you)(you)質量的完成工(gong)作。
分(fen)權：什么(me)樣的(de)權利就做什么(me)樣的(de)事，負責好(hao)自己范圍內的(de)事情。這樣有(you)條有(you)理，但是某些領導(dao)喜歡(huan)(huan)越過自己的(de)權限領域(yu)(yu)，不去發揮自己的(de)專項，而是喜歡(huan)(huan)涉及(ji)其他(ta)領域(yu)(yu)。利用自己的(de)職務權利做出一些指令，其后果卻是導(dao)致其他(ta)人無法很好(hao)地完(wan)成工作，還會由于自己的(de)不專業引來一些不必要的(de)事端和(he)問題(ti)。
放權：作為(wei)領導和(he)高層(ceng)來(lai)講如果不(bu)舍得(de)放權，自(zi)己只能(neng)越(yue)來(lai)越(yue)累，而且(qie)整個(ge)醫(yi)院的(de)業務也(ye)會(hui)進展(zhan)很緩(huan)慢。因為(wei)所(suo)有人都要排著隊等著你一個(ge)人的(de)抉擇信息。放權讓下屬大膽(dan)的(de)發(fa)揮所(suo)長(chang)，這樣不(bu)但會(hui)得(de)到尊(zun)重，而且(qie)領導層(ceng)也(ye)會(hui)輕松，工作進展(zhan)速度也(ye)會(hui)快，不(bu)然你請他來(lai)干什(shen)么呢？流水線的(de)機器(qi)？還(huan)是遙控(kong)器(qi)？你負責按按鈕(niu)他換(huan)臺。
計劃管理
無計劃不成序，計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成，目標、資源和兩者的匹配關系。
目標為(wei)基點：目標管理的實(shi)現需要三(san)個(ge)條(tiao)件(jian)：
1.高(gao)層強有(you)力的支持;
2.目標要(yao)能夠檢驗;
3.目標要(yao)經(jing)過高(gao)層管理者的確認。
資源為(wei)對象：很多人通常會以為目標是(shi)計劃管理的(de)對象(xiang)(xiang)，其(qi)實(shi)計劃管理的(de)對象(xiang)(xiang)是(shi)資源，資源是(shi)目標實(shi)現的(de)條件，要實(shi)現計劃，唯一的(de)辦法是(shi)獲得(de)資源。
目標與資源匹(pi)配為結果：這是衡量(liang)計(ji)劃管理好壞(huai)的標準(zhun)，當(dang)所擁有(you)的資(zi)源能(neng)夠(gou)支(zhi)撐(cheng)目標時(shi)(shi)，計(ji)劃管理得以實現。當(dang)資(zi)源無法支(zhi)撐(cheng)目標或者大過目標時(shi)(shi)，要么是“做白日(ri)夢”，要么是浪(lang)費(fei)資(zi)源。
沒有一種(zhong)商業模式(shi)是(shi)長存的；
沒有一(yi)種競爭力是永恒的；
沒有一種資產是穩固的(de)；
究其根本，一家醫院(yuan)能不能做好(hao)，做長久，需要醫院(yuan)內部建立起一個良好(hao)的機制。因此作為(wei)管理者，要明確認(ren)知(zhi)醫院(yuan)的短期目標和宏(hong)觀愿景。
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